Тодорхой бус байдлын улмаас бизнесийн түүх ярих: нэгдэл ба худалдан авалт

Майкрософт Activision Blizzard Inc-ийг 70 тэрбум доллараар худалдаж авах тухай мэдээ тоглоомын салбарыг шуугиулж байна. WSJ энэ нэгдэл нь "програм хангамжийн аварга том блокбастер видео тоглоомуудын номын санг өргөжүүлж, хэрэглэгчдийг үүлэн тоглоомын үйлчилгээнд уруу татах хүчин чармайлтаа нэмэгдүүлэх замаар тоглоомын салбарыг сэгсрэхийг хичээх болно" гэж бичжээ.

Та энэ түүхийг хэдэн удаа сонссон бэ? X компани Y компанийг мега доллараар худалдаж авч байна. Энэхүү нэгдэл нь Z салбарыг өөрчлөх хамгийн амбицтай... хамгийн ашигтай ... нэг болох төлөвтэй байна. Нэгдэл, худалдан авалтын түүхэнд ашигласан давуу талуудын тусламжтайгаар бид шинээр нэгдсэн компанийн амлаж буй гайхалтай нөлөөг төсөөлөхөд татагддаг - энэ нь хаа сайгүй хэрэглэгчдийн ландшафтыг өөрчлөх эсвэл давамгайлах тоглогч болох юм. ашиг нь эрүү унах болно. 

Энэ түүх хэрхэн төгсөх вэ? 

Нэгдэх болон худалдан авах итгэл найдвар төрүүлсэн түүхтэй адил амжилтгүй болсон нэгдлийн түүх юм. XY компанийн "маш их хүлээгдэж буй" нөлөө хэзээ ч биелэхгүй. Өсөн нэмэгдэж буй зах зээлийн хүрээ, өргөтгөсөн чадавхи хэзээ ч хэрэгждэггүй байсан нь хөрөнгө оруулагчид болон ажилчдын урмыг хугалсан. Үүний улмаас нэгдэл амжилтгүй боллоо...

Шалтгаан нь гэрээ хэлцэл болгон өөрчлөгддөг ч гол бүрэлдэхүүн хэсэг нь хоёр компанийн соёлыг нэгтгэх асуудлыг хэрхэн зохицуулсан явдал юм. 

Нэгдэл, худалдан авалтын талаархи ихэнх тайланд шинжээчид хоёр компанийн санхүүгийн байдал, ашиг орлого, чадавхи зэрэг нь нийцэж байвал сайн тохиролцоо гэж үздэг. Гэхдээ ихэнхдээ компанийн соёлыг чухал бүрэлдэхүүн хэсэг болгон үл тоомсорлож, дутуу үнэлдэг. 

Бүх цаг үеийн хамгийн том нэгдлийн жишээг авч үзье: AOL болон Time Warner. Үүнийг зарлахад хүмүүс үүнийг хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл болон интернетэд хувьсгал хийх түүхэн гэрээ гэж нэрлэсэн. Гэвч өнөөдөр 350 тэрбум долларын гэрээ түүхэн уналт гэж нэрлэгддэг. Хоёр компанийн соёлыг нэгтгэж, цэгэн командын мөчлөгийн үеэр хоёр компанийн нэг болох боломжийг хаасан нь батлагдсан.  

Эрүүл мэндийн технологийн чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулдаг andros компанийн гүйцэтгэх захирал Майк Симмонс хэлэхдээ: "Сургамж бол технологийн үнэлгээ, санхүүгийн үнэлгээ, хэрэглэгчийн данс ба сэтгэл ханамж, хууль эрх зүйн гэрээ гэх мэтээр компанийн соёлыг авч үзэх явдал юм." чадавхийг нэмэгдүүлэхийн тулд эрүүл мэндийн өөр нэг бизнес болох Glenridge Health-ийг худалдаж авсан. Симмонс мөн шууд харилцахын чухлыг онцолжээ. “Анхнаасаа бид тодорхой байсан. Бид Гленрижийг авсан. Манай соёл энд хэрэгжих гэж байна” гэв.

Бариу, сул соёл

Harvard Business Review сэтгүүлд саяхан хэвлэгдсэн судалгаанд судлаачид компанийг сул, хатуу соёлтой байх нь нэгдлийн амжилтанд ихээхэн нөлөөлсөн болохыг тогтоожээ. Компанийн сул соёл нь бүтээлч байдал, инновацийг эрхэмлэдэг бол хатуу соёл нь шатлал, үр ашгийг эрхэмлэдэг. Судлаачид “Илүү тод томруун, сул хуваагдалтай нэгдэл нь ерөнхийдөө муу үр дүнтэй болохыг олж мэдэв. Дунджаар нэгдэж байгаа компаниудын нэгдлээс хойш гурван жилийн дараа хөрөнгийн өгөөж нь 0.6 нэгж хувиар буурч, жилд 200 сая долларын цэвэр орлого олжээ."

Түүх ярих нь мэдрэмж төрүүлэх явдал юм 

Нэгдэх, худалдан авах нь нягт, сул компани нэгдэж байгаа эсэхээс үл хамааран нэгдэх бүр ажилчдад тодорхойгүй байдлыг авчрах болно. Худалдан авах, нэгдэх үед хүмүүс өөрсдөдөө (мөн эргэн тойрныхоо хүмүүст) түүх ярих төрөлхийн хандлагатай байдаг. Түүх ярих нь мэдрэмж төрүүлэх үйлдэл юм. Тодорхойгүй байдлын үед бидэнд түүх хамгийн их хэрэгтэй байдаг. 

Баруун хойд их сургуулийн сэтгэл судлалын профессор Дэн МакАдамс "Түүхүүд нь бидний гаргасан зарим шийдвэрүүдийг цэгцэлж, амьдралын эмх замбараагүй байдлаасаа утга учиртай, ухаалаг зүйлийг бүтээхэд тусалдаг" гэж хэлжээ. 

Өгүүллэгээр дамжуулан соёлын талаарх мэдлэгийг дээшлүүлэх

Олон жилийн өмнө Бразилаас ирсэн үйлчлүүлэгч, Германы гэр бүл, Германы нийгэмлэгт өссөн тэрээр өөр муж руу удирдах албан тушаалд шилжих хүртлээ өөрийн өвөрмөц соёлыг мэддэггүй байв. Энэ компанид тэрээр багийнхаа үл хүндэтгэсэн, хайхрамжгүй зуршилд гайхаж байв: уулзалтууд оройтож эхэлж, амралтын өдрүүдийн хувийн түүхүүд эсвэл хамгийн сүүлийн үеийн киноны талаар санал бодлоо хуваалцдаг байв. 

Гэвч түүний засч залруулах шаардлагатай үр ашиггүй байдал гэж үзсэн зүйл нь нийгэм, багийг бүрдүүлэх соёлын үнэт зүйл байв. Тэрээр эрүүл саруул ухаан гэж үзсэн дүрэм журмыг хэрэгжүүлэхийг оролдоход багийнхан нь түүнийг хатуужилтай, эелдэг бус гэж харжээ. Хожим нь тэрээр шинэ компанидаа өөрийн соёлын ялгаа, соёлын хэм хэмжээг мэддэггүй байсан тул хүссэн үр дүнтэй менежер байгаагүйгээ ойлгосон. 

"Түүхүүд нь хүмүүсийг нэгтгэдэг соёл, түүх, үнэт зүйлсийг илэрхийлдэг ... бидний нийтлэг түүх бол холбогч харилцааны чухал хэсэг юм" гэж Ванесса Борис, сэтгэл судлаач Лани Петерсон, Харвардын Бизнесийн Psy.D бичжээ. Компанийн үйл явдлууд болон түүхүүдийг хуваалцдаг уулзалтууд нь багийг бүрдүүлэх, компанийн соёлыг ойлгох боломжийг бий болгодог. Байгууллага, бизнесийн салбарт Борис, Петерсон нар үргэлжлүүлэн: "Түүний удирдагчдын ярьдаг түүх нь сум эсвэл тоогоор илэрхийлэгдсэн бодит мэдэгдэл нь харилцааг бэхжүүлэхэд тусалдаг."  

Түүх өгүүлэх орон зайг бий болгох нь нэгдэж буй компаниудын соёлын ялгааны талаар менежерүүд болон ажилтнуудын мэдлэгийг нэмэгдүүлэхэд тусална. Борис, Петерсон нар тайлбарлав: Түүх нь "танил танил, итгэлцлийг бий болгож, сонсогчдод байгаа түүхийг нь оруулах боломжийг олгож, суралцахад илүү нээлттэй болгодог." Компанийн эдгээр өөр өөр соёлын талаар суралцахад нээлттэй байх нь нэгдэх эсвэл худалдан авах үйл явцын газар дээрх нөлөөллийг шийдвэрлэхэд шаардлагатай эхний алхамуудын нэг юм. 

Цаашилбал, түүхүүд нь багууд нэгдэх эсвэл худалдан авах явцад гарч буй бэрхшээл, өөрчлөлтийг даван туулахад тусалдаг. Судалгаанаас үзэхэд түүхүүд, ялангуяа найдлага төрүүлсэн түүхүүд нь нарийвчилсан тэмцэл, үймээн самууныг харуулсан нь хүнд хэцүү үйл явдлын үеэр найдвар төрүүлж, мэргэн ухаан олж авахад тусалдаг.  

Танай байгууллагад ямар түүх яригдаж байна вэ?

Нэгдэх, худалдан авах явцад ярьж буй түүхүүд чухал байдаг. "Бид дунд шатны менежерүүдийг худалдан авалтын түүх болон томоохон компанийн хэтийн төлөвийг өөрсдийн багуудад хэлэхийг хичээсэн" гэж andros-ын гүйцэтгэх захирал Майк Симмонс хэлэв. “Үүнийг зөв хийхэд хэцүү, эцэст нь бид тэдэнд түүхийг өөрсдийн үгээр ярьж сурахад нь илүү санаатайгаар тусалснаар энэ ажлыг илүү сайн хийж чадах байсан. ” 

Хэдийгээр ирж буй ажилчдыг олж авах, ажилд авах нь эцсийн дүндээ амжилттай болсон ч Симмонс дунд шатны менежерүүдээ ийм байдлаар илүү сайн хангасан бол шилжилт илүү жигд, хурдан байх байсан гэж үзэж байна.

Чиглэлтэй ч бай, удирдлагагүй ч ажилчид, менежерүүд хоосон зайг бөглөж, тэдний асуултад түүхээр хариулна. Та ажилчид болон менежерүүддээ өөрчлөлтийн түүхийг ярих боломжийг хэрхэн олгох вэ?